건강칼럼  “왜” 보다 “어떻게”라고 묻는 리더

각 조직에는 저 마다의 분위기가 존재한다. 그것을 소위 조직문화라고 하는데 병원 입장에서 환우를 비롯한 사람을 상대로 한 조직 문화가 구성돼 있다. 전문적인 인적자원들이 유기적으로 움직이는 공동체이기 때문에 상대방을 진심으로 대해야 하고, 또 이런 진심이 전해지고 들리는 기회가 풍부한 문화를 만들어야 한다. ‘Good to Great'를 쓴 저자 짐 콜린스에 의하면 진실이 들리는 분위기를 만드는 네 가지 기본적인 실천 방법이 있다.
첫째는 답이 아니라 질문으로 리드하는 문화다. “무슨 생각을 하고 계시는지요? 그것에 대해 이야기를 좀 해주세요. 내가 이해할 수 있도록 좀 도와주시겠습니까? 우리가 걱정해야 될 일이 뭐지요?”라고 질문하는 리더와 그런 구성원들이 많은 조직이 진실한 분위기를 만드는 자세다.
둘째는 ‘열린 대화에 참여하고 토론하라’는 것이다.  최선의 답을 찾기 위해 누구나 참여해 끊임없이 과학적으로 토론하는 문화다.
셋째는 ‘비난하지 말고 해부하라’는 책임 의식이다. ‘필립모리스’의 조 컬먼은 사업인수 실패에 대한 실수를 이야기하면서도 누군가를 지목해 책임을 묻지 않았다. 다만 잘못된 결정에 대해 “제가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대로 교훈을 받아내야 할 책임은 우리 모두에게 있습니다.”고 한 것처럼 ‘누구의 잘못이지?’라고 비난하지 않은 문화를 말한다.
마지막으로 ‘붉은 깃발장치를 구축하라’는 것이다. 문제가 생기기 전부터 조기 경보 장치를 가동하고. 이에 민감하게 반응해 잘못된 사항을 재빨리 수정 및 보완하게 하는 조직 문화가 필요하다.
위기는 언제든지 찾아온다. 이것은 아주 작은 장애물일 수도 있고, 막지 못할 정도의 큰 재난일 수도 있다. 그러나 장애물이 생겼을 때 사람들 대부분은 “왜 이런 문제가 생긴 거지? 누구 잘못인가?”라고 말한다. 똑같은 상황에서 개미(베르나르 베르베르)는 먼저 ‘어떻게, 누구 도움을 받아서 이 문제를 해결할까?’라고 생각한다.
“왜 일이 제대로 되지 않았을까?”라고 하는 사람과 “어떻게 하면 일이 제대로 되게 할 수 있을까?”라고 생각하는 사람들 사이에는 커다란 차이가 있다. 세계적인 깊은 불황 때문에 위기에 처해 있는 작금의 시대, 특히 병원 조직은 “왜”라고 묻는 리더보다 “어떻게”라고 묻는 리더가 절실히 필요한 상황이다.

영남대학교병원 신경과 이세진 교수(QI실장)

사진 : 영남대학교병원 신경과 이세진 교수(QI실장)

2009년 1월 15일(목) 대구일보